Przejdź do treści strony Przejdź do menu Przejdź wyszukiwarki Przejdź do mapy biuletynu WCAG
Kontrast:
Rozmiar czcionki:
Odstępy:
Reset:
Lektor:

Uchwała nr 67/2019 z dnia 6 listopada 2019 r. w sprawie uchwalenia Strategii Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu

PDFUchwała Nr 67/2019 Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu z dnia 6 listopada 2019 r. w sprawie uchwalenia Strategii Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu
PDFZałącznik do Uchwały Nr 67/2019 Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu z dnia 6 listopada 2019 r. w sprawie uchwalenia Strategii Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu
 

Uchwała nr 67/2019

Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu

z dnia 6 listopada 2019 r.
 

w sprawie uchwalenia Strategii Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu

Na podstawie art. 28 ust. 1 pkt. 3 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. z 2018 r., poz. 1668 z późn. zm.) oraz § 16 pkt. 3 Statutu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu stanowiącego Załącznik do Uchwały nr 34/2019 Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu z dnia 11 września 2019 r. w sprawie uchwalenia Statutu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu, po zapoznaniu się z opinią Rady Uczelni, Senat Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu uchwala, co następuje:

§ 1

Uchwala się Strategię Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu w brzmieniu określonym w załączniku do niniejszej uchwały.

§ 2

Traci moc uchwała nr 31/2011/2012 Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu z dnia 25 kwietnia 2012 r. w sprawie uchwalenia Strategii Rozwoju Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu na lata 2012-2020.

§ 3

Wykonanie uchwały powierza się Rektorowi Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego

§ 4

Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia.
 

Wrocław, 6 listopada 2019 r.

 

 

Załącznik do Uchwały nr 67/2019 Senatu Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu z dnia 23 października 2019 r. w sprawie w sprawie uchwalenia Strategii Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu

 

 

Strategia Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego
we Wrocławiu.

 

 

Misja Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu

Misją Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu jest służenie społeczeństwu i sztuce przez wkład w rozwój koncepcji artystycznych i działań naukowo-badawczych w dziedzinie muzyki, a także przez zapewnianie najwyższej jakości edukacji kształcącym się muzykom, którzy czerpiąc z bogactwa światowych dokonań w sferze muzycznej i otaczając szacunkiem wartości rodzimej kultury, będą mogli osiągnąć najwyższy poziom rozwoju własnego potencjału jako artyści, liderzy oraz obywatele swego kraju i świata.

 

Misja ta będzie wypełniana drogą realizacji następujących celów:

Akademia będzie odgrywać aktywną rolę w kształtowaniu przyszłości sztuki muzycznej, wytyczając kierunki tworzenia nowoczesnych programów edukacyjnych i wspierając studentów w działaniach związanych z upowszechnianiem sztuki.

Akademia będzie wpływać na społeczeństwo, poszerzając dostęp do swych działań, zasobów i do swego dorobku, a także formułując istotny głos w debacie na temat znaczenia muzyki we współczesnym świecie.

Akademia będzie kontynuować podnoszenie swoich standardów edukacyjnych i artystycznych, reagując na zmieniający się obraz świata sztuki i na przekształcenia w światowej społeczności muzyków.

Akademia będzie otwarta na wszelkie nowe orientacje stylistyczne w dziedzinie muzyki i będzie inspirować do aktywniejszego zajmowania się tymi zagadnieniami.

Akademia będzie się odwoływać do opinii młodych muzyków i wcielać w życie ich postulaty dotyczące ułatwienia dostępu do rynku pracy oraz odnalezienia się w środowisku współczesnych odbiorców muzyki.

Akademia będzie dążyć do przyciągania i włączania w swoją działalność najbardziej utalentowanych artystów wykonawców, twórców, teoretyków i edukatorów.

Akademia będzie nadal zapraszać i zatrudniać wybitnych nauczycieli akademickich we wszystkich dyscyplinach, zapewniając im możliwość najefektywniejszego funkcjonowania w uczelnianym środowisku oraz uczestnictwo w artystycznym i edukacyjnym życiu społeczności akademickiej.

Akademia zapewni istnienie środowiska edukacyjnego sprzyjającego artystycznemu, intelektualnemu i osobistemu rozwojowi studentów i przygotuje ich do podjęcia udanych karier oraz twórczego życia jako artystów i obywateli, a także do stania się liderami w swojej profesji.

Akademia będzie się angażować w działania na rzecz różnorodności swojej społeczności przez wspieranie postaw sprzyjających ukształtowaniu środowiska otwartego, pomocnego i przyjaznego dla wszystkich.

 

STRATEGIA DŁUGOTERMINOWA

Strategia długoterminowa Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu nawiązuje bezpośrednio do jej Misji i Wizji rozwoju. Jest jednocześnie uszczegółowieniem celów działań operacyjnych związanych z obszarami strategicznych kierunków rozwoju, a zwłaszcza:

  • stałego doskonalenia jakości kształcenia,
  • umacniania pozycji artystycznej i naukowej,

  • rozwijania różnorodnych form współpracy z otoczeniem.

Strategiczne kierunki rozwoju stanowią wyznacznik dla sformułowania i usystematyzowania następujących priorytetów i celów, jakie Uczelnia zamierza osiągać w poszczególnych obszarach swojej działalności:

 

  • Intensyfikacja działań na rzecz ustawicznego doskonalenia jakości edukacji oferowanej muzykom, dającej im najlepsze umiejętności i kompetencje.

  • Działania Uczelnianego Zespołu ds. Zapewnienia Jakości Kształcenia oraz Wydziałowych Zespołów ds. Zapewnienia Jakości Kształcenia, na podstawie których władze Uczelni dokonują ciągłej ewaluacji jakości kształcenia i opierając się na jej wynikach, podejmują decyzje personalne.

  • Działania specjalisty ds. rozwoju kultury jakości.

  • Przeprowadzanie ankiet wśród studentów, organizowanie spotkań z Samorzą-dem Studenckim oraz spotkań z pracodawcami i innymi interesariuszami, umożliwiających śledzenie zmian zachodzących na rynku pracy i będących podstawą stałej aktualizacji programów kształcenia.

  • Wzbogacanie oferty dydaktycznej o kursy i warsztaty prowadzone przez wybitnych artystów, jako dodatkowy element poszerzający wiedzę i umiejęt-ności studentów.

  • Uczestnictwo w Konkursie MNiSW w ramach POWER 2014-2020; działanie 3.5 Kompleksowe programy szkół wyższych – Zintegrowane Programy Uczelni. Moduł podnoszenia kompetencji.

 

  • Dbałość o rozwój kadry – zarówno naukowej oraz dydaktycznej, jak i administracyjnej.

  • Zatrudnianie najlepszych nauczycieli akademickich i pracowników administracyjnych oraz starania o dotarcie do potencjalnie najlepszych kandydatów na wolne stanowiska. Udzielanie pomocy finansowej umożliwiającej wyjazdy na szkolenia, uczestnictwo w konferencjach, festiwalach itp.

 

  • Budowanie poczucia wspólnoty akademickiej wśród studentów, pracowników
    i absolwentów.

  • Tworzenie środowiska edukacyjnego sprzyjającego artystycznemu, intelektualnemu i osobistemu rozwojowi studentów.

  • Realizacja inicjatyw, przedsięwzięć i projektów integrujących pracowników, absolwentów oraz studentów, umożliwiających – dzięki swej otwartości
    i jednocześnie różnorodności – utożsamianie się z macierzysta Uczelnią.

 

  • Tworzenie ukierunkowanych na studenta programów studiów (student-centred learning), w tym umożliwiających studentom formowanie własnej ścieżki kształcenia, oraz dalsze działania mające na celu pełniejszą ogólnouczelnianą integrację programów oferowanych przez poszczególne jednostki (wydziały, instytuty, katedry, zakłady, kolegia, centra).

  • Położenie większego nacisku na podejście ukierunkowane na studenta (student-centred learning).

  • Scalenie działań poszczególnych wydziałów w celu zwiększenia współpracy umożliwiającej wykorzystanie kadry akademickiej w szerszym aspekcie (zajęcia międzywydziałowe, kombinacje metod dostarczania wiedzy, większa elastyczność), podejmowanie dyskusji w szerszym spektrum między-wydziałowym na temat programów studiów. Zapewnienie studentom nabycia fundamentalnych ze względu na potrzeby rynku pracy umiejętności syntetyzowania przekazywanej im wiedzy i jej praktycznego wykorzystania.

  • Zaoferowanie fakultetów dających możliwość zmiany ścieżki kształcenia.

  • Tworzenie programów kształcenia, które powinny być dobrze wyważone, pełne, lecz nie przeładowane, elastyczne, innowacyjne oraz ukierunkowane na studenta i na proces uczenia się.

  • Sprzyjanie idei działania zespołowego studentów w sferze artystycznej i pozaartystycznej przez zapewnianie coraz szerszych możliwości w tym obszarze.

 

  • Podejmowanie działań na rzecz tworzenia nowych kierunków i specjalności kształcenia, zwłaszcza o charakterze interdyscyplinarnym (międzyuczelnianym).

 

  • Tworzenie nowych kierunków studiów (specjalności) ukierunkowanych na:

    • możliwość adaptowania się do zmian kulturowych zachodzących w Europie i poza nią (Cultural and Creative Higher Education – Kulturotwórcze Szkolnictwo Wyższe),

    • zwiększenie możliwości oddziaływania szkolnictwa muzycznego na społe-czeństwo (Komunikat paryski).

    • wspieranie muzycznej różnorodności i kreowanie nowych odbiorców (European Agenda for Music).

  • Wdrażanie programów studiów dostarczających studentom i absolwentom wiedzy i umiejętności umożliwiających zatrudnienie na międzynarodowym rynku pracy.

  • Uczestnictwo w Konkursie MNiSW w ramach POWER 2014-2020; działanie 3.5 Kompleksowe Programy Szkół Wyższych – Zintegrowane Programy Uczelni.

 

  • Rozwijanie możliwości kształcenia ustawicznego przez poszukiwanie nowych obszarów kształcenia podyplomowego i innych form Lifelong Learning.

  • Poszerzenie oferty studiów podyplomowych, kontynuacja Otwartej Akademii Muzycznej, Dni Otwartych AMKL, współpraca z Młodzieżową Akademią Musicalową, współpraca z wizytatorami CEA, kursy, warsztaty, wizytacje i wykłady kadry akademickiej dla nauczycieli w szkołach muzycznych I i II stopnia.

 

  • Dalszy rozwój infrastruktury Uczelni – bazy lokalowej, instrumentarium, zasobów bibliotecznych, a zwłaszcza sieci informatycznej (IT), umożliwiającej instalację programu zajętości sal, wdrożenie i aktualizowanie nowej strony internetowej oraz unowocześnienie komunikacji wewnętrznej (Intranet).

  • Dalsze poszerzanie bazy lokalowej (budynek G).

  • Inwestowanie w instrumentarium i jego odnawianie oraz dbałość o należytą pracę korektorów instrumentów (długofalowe planowanie remontów).

  • Poszerzanie zbiorów bibliotecznych (w tym obcojęzycznych) i dalsza ich digitalizacja, dalsze szukanie powiązań on-line z innymi bibliotekami (w tym zagranicznymi).

  • Zwiększenie dostępności zbiorów – godziny otwarcia Biblioteki są zbyt ograniczone.

  • Utrzymywanie w dobrej kondycji substancji materialnej Uczelni – wyposażenia
    i infrastruktury.

  • Wdrażanie właściwych metod korzystania ze strony internetowej (również
    w języku angielskim).

 

  • Dalszy rozwój metod kształcenia na odległość (e-learning).

  • Dalsze penetrowanie obszarów umożliwiających stosowanie e-learningu.

 

  • Dalszy rozwój kontaktów międzynarodowych przez promowanie mobilności pedagogów i studentów.

  • Dalsze nawiązywanie kontaktów z uczelniami zagranicznymi (w chwili obecnej posiadamy 74 umowy bilateralne w ramach Erasmus+). Należy zwrócić uwagę na rangę i poziom instytucji, z którymi nawiązujemy kontakty. Dotyczy to również innych zagranicznych instytucji muzycznych, niekoniecznie związanych ze szkolnictwem.

 

  • Podejmowanie działań zmierzających do zwiększenia współczynnika zatrudnialności absolwentów Uczelni.

  • Intensyfikowanie kontaktów z pracodawcami i interesariuszami zewnętrznymi (w tym zagranicznymi), absolwentami, instytucjami kultury i szkołami.

 

  • Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w kraju i w regionie.

  • Zintensyfikowanie sfery PR – podtrzymywanie i rozwijanie ożywionych kontaktów z instytucjami kultury, uczelniami, szkołami, mediami (radio, telewizja), władzami miasta i regionu, MNiSW, MKiDN.

 

  • Wzmocnienie roli badań naukowych w procesie kształcenia.

  • Aktywizowanie członków poszczególnych katedr w podejmowaniu działalności naukowo-badawczej oraz wspieranie zespołów i pracowników wykazujących się największą aktywnością i efektywnością w działaniach badawczo-rozwojowych.

  • Zwracanie większej uwagi na procesy edukacyjne wynikające z zastosowania badań oraz informowanie o tym pedagogów i studentów.

  • Zdefiniowanie roli, jaką badania powinny odgrywać w procesie kształcenia.

  • Traktowanie aktywności na polu badawczym jako jednego z ważniejszych elementów branych pod uwagę w ocenach nauczycieli akademickich.

  • Wyraźniejsze podkreślenie znaczenia badań naukowych w celach programów kształcenia. Zweryfikowanie na wydziałach wykonawczych tematów prac pisemnych, które powinny mieć bardziej wielostronne podłoże, niż tylko wykonywany repertuar. Dążenie do wykorzystywania języków obcych w pracach pisemnych – przynajmniej podsumowania powinny być sformułowane w języku angielskim lub innym.

 

  • Wprowadzenie nowych metod kształcenia: Tutoring, Design thinking (myślenie projektowe), Problem Based Learning (nauczanie metodą rozwiązywanie problemów), Case learning (nauczanie oparte na analizie konkretnych przypadków), Flipped education (metoda nauczania odwróconego), Peer learning (edukacja rówieśnicza).

  • Wykorzystanie w programach kształcenia strategii edukacyjnych wypracowanych i sprawdzonych w działaniu najlepszych instytucji szkolnictwa wyższego na świecie – użycie różnych metod kształcenia i podejść w znacznie większym stopniu ukierunkowanych na studenta (student oriented approach).

  • Wykorzystanie projektu pozakonkursowego MNiSW o charakterze wdrożeniowym pod nazwą „Mistrzowie dydaktyki” w ramach Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój – uczestnictwo w szkoleniach dotyczących wdrażania nowych metod przekazywania wiedzy (w wypadku uzyskania grantu z MNiSW).

 

  • Przygotowanie studentów do międzynarodowego typu karier: the portfolio career (wolne zawody), travelling career (kariery międzynarodowe).

  • Umieszczanie w programach studiów zajęć dotyczących różnych typów karier (portfolio career/wolne zawody i travelling career/kariery międzynarodowe), przedmiotów związanych z prawem autorskim, prawem podatkowym, podstawami marketingu i administrowaniem – przygotowujących do nowych rynków pracy (Studium Przedsiębiorczości i Zarządzania Kulturą).

 

  • Uczestniczenie w projektach Międzyuczelnianej Współpracy Międzynarodowej – Akademickiego Partnerstwa Międzynarodowego i Zintegrowanych Programów Uczelni oraz w Konkursie MNiSW w ramach projektu POWER 2014-2020 – działanie 3.5 Kompleksowe Programy Szkół Wyższych – Zintegrowane Programy Uczelni.

  • Realizacja (w zależności od uzyskanych funduszy) programu Narodowej Agencji Wymiany Akademickiej (Polish National Agency for Academic Exchange) skierowanego do instytucji dydaktycznych, badawczych i naukowych – Akademickie Partnerstwa Międzynarodowe. Partnerami projektu są: Państwowe Konserwatorium w Tbilisi, Estońska Akademia Muzyki i Teatru, Lwowska Narodowa Akademia Muzyczna im. Mykoły Łysenki.

  • Realizacja (w zależności od uzyskanych funduszy) trzech modułów zawartych w programie Konkursu POWER 3.5: modułu programów kształcenia, modułu podnoszenia kompetencji oraz modułu zarządzania w instytucjach szkolnictwa wyższego.

 

  • Wzrost znaczenia efektów teoretycznych i generycznych – kompetencji społecznych (krytyczne myślenie, peer-learning, niezależność).

  • W ramach szeroko rozumianej edukacji skoncentrowanie się na osiąganiu różnego typu efektów generycznych (kompetencji społecznych): krytycznego myślenia, peer-learningu i niezależności – stanowiących bardzo ważne elementy, na które powinno się zwrócić znacznie większą uwagę. Przy ocenie za dużą wagę przykłada się do efektów praktycznych, a za małą do teoretycznych i generycznych.

  • Jakkolwiek tzw. umiejętności techniczne (praktyczne) są ważne, to jednak Efekty uczenia się AEC i muzyczna wersja Opisów dublińskich zawierają również teoretyczne i generyczne efekty kształcenia (kompetencje społeczne). Dlatego kreatywność, umiejętność samodzielnego integrowania nabytej wiedzy oraz podejmowania w zorganizowany sposób nowych i kompleksowych działań, a także wykorzystywania w różnych sytuacjach mechanizmów psychologicznych wspomagających podejmowane działania i sposoby komunikowania – powinny być zarówno doceniane, jak i oceniane.

 

  • Podniesienie poziomu znajomości języka angielskiego wśród kadry akademickiej i studentów, uaktywnienie ścieżki anglojęzycznej.

  • Podniesienie poziomu znajomości języka angielskiego wśród kadry akademickiej m.in. przez oferowanie kursów językowych.

  • Uaktywnienie ścieżki kształcenia anglojęzycznego, co wydaje się odpowiedzią na istniejącą potrzebę internacjonalizacji Akademii. Wobec istniejącego niżu demograficznego i słabnącego zainteresowania społeczeństwa tzw. kulturą wysoką, a także wobec zmniejszenia liczby kandydatów na studia niestacjonarne przyciągnięcie studentów zagranicznych (zwłaszcza spoza Unii Europejskiej) jest szansą zarówno na wsparcie budżetu Uczelni, jak i na odkrywanie muzycznych talentów.

 

  • Zmiana ilościowej relacji pomiędzy studentami wyjeżdżającymi i przyjeżdżającymi.

  • W ramach wymiany międzynarodowej powinna zaistnieć ilościowa równowaga między przyjeżdżającymi i wyjeżdżającymi studentami. Powinno się również jasno sformułować, jakie są oczekiwania dotyczące internacjonalizacji: dlaczego studenci powinni przyjeżdżać do Wrocławia, jakie płyną z tego korzyści, jakie są korzyści i atuty Wrocławia, dlaczego studenci i nauczyciele powinni wyjeżdżać za granicę, czego mogą się tam nauczyć i co mogą oferować.

  • Kadra akademicka powinna być bardziej zorientowana w innych stylach i metodach kształcenia stosowanych za granicą, a podczas egzaminów wstępnych być świadoma, czego można oczekiwać od zagranicznych studentów, którzy wobec braku istnienia w ich krajach szkół muzycznych I i II stopnia mogą reprezentować niższy niż wyznaczony przez nasze standardy poziom wiedzy i umiejętności.

  • Wymiana międzynarodowa z uczelniami zagranicznymi powinna być bardziej aktywnie promowana.

 

  • Zapewnienie spójnej trajektorii rozwoju umiejętności, kompetencji i przygotowania praktycznego (know-how) młodych muzyków reprezentujących wszystkie poziomy edukacji muzycznej.

  • Nawiązanie i zacieśnienie już istniejących bliskich kontaktów z muzycznym szkolnictwem podstawowym i średnim, umożliwiających kompatybilność Efektów uczenia się na trzech poziomach edukacji muzycznej (Dni Otwarte AMKL, Letnia Akademia Muzyki, współpraca z Młodzieżową Akademią Musicalową, kursy muzyczne, dalsza współpraca ze szkołami muzycznymi I i II stopnia, występy studentów w szkołach niższych stopni, warsztaty pedagogów AMKL itp.).

  • Przeciwdziałanie efektom Eco-systemu i Circle effect przy zatrudnianiu nowych pedagogów.

  • Przeciwdziałanie zamknięciu się we własnym środowisku, promowanie otwarcia na nowe pomysły i idee. Podczas rekrutacji kadry akademickiej na poziomie krajowym i międzynarodowym należy kontynuować starania o dotarcie do potencjalnie najlepszych kandydatów na wolne stanowiska (w tym zagranicznych).

 

  • Dalsze wspomaganie działań studenckich kół naukowych i mobilizowanie studentów do bardziej aktywnych działań w obszarze kreowania wydarzeń artystycznych i zarządzania nimi.

  • Zintensyfikowanie działań studenckich kół naukowych, niezwykle ważnych z punktu widzenia rozwijania studenckiej kreatywności: umożliwiają one stosowanie nowych metod przekazywania wiedzy (np. peer-learning), sprzyjają rozwojowi umiejętności komunikowania się, integracji środowiska akademickiego, a podczas odbywających się wewnętrznych imprez studenckich, w trakcie których prezentowane są efekty pracy studentów, uczą się oni właściwego oceniania i krytycznej refleksji.

 

  • Dalsze wspieranie działalności wydawniczej uczelni.

  • Wzmocnienie tej formy działań naukowych Akademii, poszerzonej o wydawnictwa fonograficzne, jest istotnym elementem wizerunku Uczelni. Powinien nastąpić wzrost liczby publikacji w języku angielskim (również w innych językach).

 

  • Dbanie o wizerunek medialny uczelni.

  • Stworzenie oficjalnej strony internetowej Akademii w języku angielskim, PR, kontakty z radiem i telewizją.

.

  • Poszerzenie wiedzy dotyczącej Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego.

  • Poszerzenie wiedzy dotyczącej faktów związanych z powstawaniem Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego (proces Tuning, Deklaracja bolońska, Proces boloński, Opisy dublińskie, wersja muzyczna Opisów dublińskich, Europejska Rama Kwalifikacji, Polska Rama Kwalifikacji, Efekty uczenia się AEC i ich znowelizowana wersja z 2017 roku) jako istotny element aktywizacji kadry akademickiej i studentów.

 

  • Wykorzystanie możliwości wynikających z wdrożenia Ustawy 2.0 (Konstytucji dla Nauki).

 

Wszystkie wymienione elementy mają służyć nadrzędnemu perspektywicznemu celowi, jakim jest zdobywanie optymalnych umiejętności, kompetencji i przygotowania praktycznego (know-how) przez twórczych uczestników życia kulturalnego w europejskim sektorze muzyki oraz wypracowanie własnego oryginalnego miejsca Akademii Muzycznej im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego.